Sentir, pensar y hacer de forma diferente - Desarrollamos organizaciones y personas

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empresas hoyMuchos de los ejemplos de empresas que representaban el éxito y la eficacia en el siglo pasado están hoy absolutamente obsoletas. Empresas paradigma del éxito de ayer, como Sharp, Kodak, Nintendo, Polaroid, Sony o tantas otras, están luchando hoy por su supervivencia.

Con el cambio de siglo hemos pasado de un modelo económico basado en la fabricación, con métricas basadas en la productividad y la optimización de los recursos, a una economía basada en la comunicación y los servicios donde el papel de la persona se transforma en clave, y no solo como un recurso a gestionar. 

En los últimos años se han producido una serie de cambios de gran calado, que no son coyunturales ni momentáneos, sino que vienen a quedarse. Y no solo eso: los cambios no han terminado, sino que simplemente están empezando. Las empresas de hoy necesitan ser conscientes de esos cambios para ser de las primeras en adaptarse y utilizar esos cambios en su beneficio.

Un cambio trascendental es el acceso a la información.

El acceso a la información, incluso a información técnica o compleja, es fácil, inmediato y universal. Y no solo lo que se puede encontrar a golpe de tecla en Google o la Wikipedia, universidades como Stanford publican gran parte de sus contenidos online y de forma gratuita. El futuro de la educación ya no pasa por enseñar conceptos a los niños (hacerles memorizar) sino por enseñarles a aprender, porque lo que aprendan hoy puede estar obsoleto pronto y porque no tiene sentido memorizar lo que se puede consultar en décimas de segundo.

Hasta hace muy poco se decía información es poder, y eso tenía su aplicación en las empresas, donde los que tenían la información la reservaban para manejarla en su propio beneficio, que normalmente no era el mismo que el beneficio de la empresa. Los jefes ocultaban información a sus empleados, o a veces incluso peor, la tergiversaban, los empleados no la compartían entre ellos, e incluso intentaban ocultarla a sus jefes. Las empresas que no entiendan que las circunstancias han cambiado están abocadas al fracaso. Las empresas deben poner los medios para que la comunicación fluya en su organización y no se embalse, y esto solo se consigue si la información fluye en todas direcciones, no solo de abajo hacia arriba.

La empresa necesita una transparencia total. Solo una empresa transparente y coherente (sana, en terminología de Patrick Lencioni) puede conseguir esa comunicación.

No solo debe buscarse una mayor transparencia. Aún hay empresas que fomentan la competitividad entre sus empleados. Esto puede ser efectivo a corto plazo, pero a medio y largo plazo es ineficaz. Los empleados deben colaborar porque dos empleados colaborando siempre podrán conseguir más que cada uno por separado. Puede que cada uno, individualmente, pudiera obtener mejores resultados por separado, pero es difícil creer que la empresa va a conseguir resultados sostenibles en el tiempo con esta práctica. Fomentar la competitividad no solo dificulta una transmisión sana de la información, sino que fuerza a los empleados a crear una coraza que les defienda de sus compañeros. Parecería difícil de creer si no fuera lo habitual. Es necesario cambiar esa cultura y crear una cultura de compañerismo si se quiere una empresa que sobreviva en el tiempo. En un entorno cambiante como el actual, es imprescindible fomentar el trabajo en equipo y sacar el máximo partido de la diversidad existente en la empresa. Eso no se puede conseguir con empleados acorazados.

Del mismo modo podríamos hablar del papel de los clientes. Ellos también están ahora mucho mejor informados que antes, y no van a realizar ninguna compra sin haber hecho un estudio comparativo previo, que ahora se realiza en segundos y sin coste. Más aun: no solo pueden hacer un estudio de mercado en cuanto a características y precios, es que ahora los clientes tienen la capacidad de informar y ser informados por otros clientes, e incluso de organizarse para comprar conjuntamente.

Va a ser mucho más difícil la competitividad basada en el precio y la diferenciación, será necesario diferenciarse en el servicio, es decir, en la relación de las personas de la organización empresarial con los clientes. En un momento en el que un nimio incidente puede en minutos ser conocido en todo el mundo a través de las redes sociales, resulta ingenuo ver como la mayor parte de las empresas siguen pensando que el cliente está ciego y no se comunica, y no preocuparse por su interlocución con el personal de la empresa. Al revés, hoy el elemento diferenciador de la empresa es la comunicación con el cliente y, por tanto, las personas.

También ha cambiado la motivación de los empleados, que ya no podemos considerarla exclusivamente desde el punto de vista economicista de la productividad y los incentivos. Ya no estamos en una economía fabril, donde prima la productividad en la gestión de los recursos (personas incluidas), sino en una economía de servicios donde las métricas que se utilizan (satisfacción del cliente, recurrencia del cliente, etc.) requieren del empleado no solo eficiencia, sino también capacidad de comunicación y motivación.

La motivación ya no es sólo una cuestión económica y de incentivos. El trabajador de hoy, también mejor informado y con capacidad de moverse a otros empleos (son los mejores empleados los que tienen más fácil cambiar de trabajo) quiere otras cosas: desde la conciliación con su vida familiar o ser tratado con respeto, a sentirse integrado en la empresa, lo que exige que pueda conocer hacia dónde va al empresa, que espera de él la empresa e incluso cuáles son los valores de la empresa, los valores reales, no los publicitados interna o externamente, porque pocas cosas son más dañinas para la motivación de los empleados que unos bonitos valores corporativos que nadie cumple.

Y es que también está cambiando la cultura de los empleados respecto a su relación con sus superiores jerárquicos. Antes era más fácil que una empresa prosperara en base a una estructura jerárquica de poder. Hoy en día parece impensable una empresa donde quien ostenta el mando lo haga exclusivamente en función del poder que le otorga su cargo porque, si no tiene credibilidad, es posible que sus empleados obedezcan sus órdenes, pero su grado de motivación será escaso. Sin embargo, el ejercicio del poder jerárquico es el estilo de gestión predominante, porque todos intentamos ejercer de jefes como vimos hacerlo a los que fueron nuestros jefes y es más fácil, más cómodo y más rápido ejercer el poder que ganarse la autoridad.

El entorno ha cambiado, y sin embargo la mayoría de las empresas se mantienen ancladas en modelos basados en paradigmas obsoletos (valor de la información, competitividad interna, falsa pasión por el cliente, visión del empleado como un mero recurso o gestión basada en el poder jerárquico).

En una situación como la actual, en todos los sectores ha habido empresas capaces de adaptarse mejor al cambio. Y todas tienen una característica común: son aquellas en las que la adaptación no depende sólo de la decisión del capitán del barco, sino que toda la tripulación está implicada trabajando colaborativamente y con transparencia en alcanzar el objetivo común.

Pero estas empresas son minoría.

La mayor parte del tejido empresarial español aun no es consciente de que algunos cambios no se corresponden con una crisis coyuntural, sino que han venido para quedarse. Consejeros Delegados y Directores Generales tienen que darse cuenta –con urgencia- de que lo que ha funcionado en el pasado no necesariamente lo hará en el futuro, y trabajar con celeridad para adaptar sus organizaciones a ese entorno cambiante que cada vez cambiará más rápido.

El Coaching es una excelente herramienta para implementar cambios culturales en toda la organización, pero no se debe olvidar que el cambio será mejor y más creíble si empieza desde arriba. El coaching también es una excelente herramienta a la disposición de Consejeros Delegados y Directores Generales para adaptarse ellos mismos como medida previa al cambio organizacional, que requiere previamente un ejercicio de vulnerabilidad para el que no todo el mundo está preparado. Hay que tener la valentía de reconocer que uno no puede ni saberlo todo ni hacerlo todo sin ayuda y ese es un ejercicio de vulnerabilidad no al alcance de todo el mundo.

Mientras en países como USA los Consejeros Delegados de grandes empresas ven el coaching como un recurso para ellos mismos, mucho nos queda por andar en España hasta que la contratación de un coaching por un alto ejecutivo sea visto como algo normal en lugar de como una debilidad.

 

Miguel Del Riego Coach CORAOPS

 

 

Artículo de Miguel del Riego Valledor, Coach certificado en CORAOPS

 

 

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