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EL NORTE DE CASTILLA /IDEAL

El nuevo perfil del responsable de ventas

Las competencias relacionadas con ‘mandar’ han dejado paso a las que tienen que ver con ‘motivar’

La persona que ocupa el cargo de jefe de ventas tiene la difícil misión de garantizar el éxito del equipo al tiempo que les ‘aprieta las tuercas’ para minimizar los costes.

Hoy en día, y a causa de la complicada situación económica que viven muchas empresas, esa dificultad se ve reforzada por su papel de transmisor de información; la alta dirección de la empresa le utilizará como interlocutor para que comunique a los vendedores los duros cambios que tendrán que asumir, pero, al mismo tiempo, el equipo tratará de resistirse al cambio todo lo posible…

El «responsable de la dirección y control de la fuerza de ventas de una empresa», tal y como define el diccionario J. Walter Thompson al jefe de ventas, se ha dedicado, históricamente, a controlar el trabajo del conjunto de los vendedores de su empresa, o bien a una parte de ellos, tanto si están organizados por regiones o por líneas de negocio.

 

Con los distintos cambios en la organización del trabajo, en la estructura de las empresas y en las relaciones entre los empleados y sus jefes han ido apareciendo los consiguientes cambios en la propia definición de los puestos de trabajo.

Miguel J. Roldán, coach y presidente de The International School of Coaching (Tisoc), considera que «la figura del jefe de ventas ha evolucionado significativamente. El mercado no es ya lineal, sino que está sujeto a contingencias continuamente, y necesita un jefe de ventas con gran capacidad de cambio». Se trata de cambios continuos, que deben ser gestionados adecuadamente, y donde los equipos del jefe de ventas son los agentes de dicho cambio.

«Es necesaria una gran capacidad de alineamiento, y el jefe de ventas ya no es jefe, sino que debe ser un guía para su equipo», añade Roldán.
La concepción actual de este mando intermedio pasa por la de un líder bien preparado, capaz de transmitir a su equipo los objetivos de la empresa, y lograr que los asuman como propios. Ya no basta con las herramientas y principios clásicos del jefe de ventas. A saber, planificación, organización, dirección y control. Ahora necesita recurrir a la motivación para conseguir transformar los objetivos estratégicos de la empresa en objetivos operativos del equipo de vendedores.

La clave, el equipo

Por su parte, Maite Gómez Checa, Directora académica del Curso superior de Coaching Ejecutivo de la Universidad Autónoma de Madrid, y socia de ICE Coaching, estima que lo que realmente ha evolucionado han sido las necesidades de los equipos comerciales, y que esta circunstancia ha propiciado la evolución de la figura del jefe de ventas. No obstante, mantiene que ese cambio, efectivamente, se ha producido. «Una ventaja diferencial del jefe de ventas hoy en día es un foco hacia sus vendedores, en concreto hacia el desarrollo del talento de su equipo. Ese antiguo paradigma del vendedor que ‘engaña’, donde el jefe dice a sus vendedores ‘a mí meda igual cómo lo hagáis, lo importante es vender’, se aleja del modelo de jefe de ventas efectivo que hoy en día consigue resultados y, además, beneficios sostenibles en el tiempo», explica.

Eric Kircher, consejero de la consultora experta en la mejora de la eficacia comercial Lead Your Market, da un  paso más en este sentido, afirmando que lo que realmente ha evolucionado ha sido «la toma de conciencia por parte de los altos directivos de la falta de liderazgo, de relevo o apoyo sobre el terreno por parte de los equipos comerciales». De ahí, precisamente, viene la necesidad de hacer un cambio profundo.
«Si comparo lo que se espera hoy en España del jefe de ventas, y lo que se esperaba de él hace 20 años en otros países europeos, vemos que lo que se le pide hoy es lo que hubiera tenido que hacer siempre», remata Kircher.

Un jefe de ventas puede desempeñar a la perfección su función de desarrollar y motivar a los vendedores, pero eso no será suficiente si el ambiente de trabajo no contribuye. Por ello, señala Carme Castro, coach y socia de la empresa especializada en desarrollo de personas Kainova, «las personas deben estar en un entorno que les permita crecer profesionalmente, aportando ideas, soluciones y nuevas oportunidades».

Su acción

La alta dirección de la empresa tiene que darle facilidades al jefe de ventas para crear ese entorno. Él, por su parte, «debe cambiar su estilo de gestión», añade  Castro, quien asegura que ese cambio es absolutamente necesario, ya que, por norma general, «en un entorno demando las personas se centran a realizar lo que le piden sin cuestionarse si es correcto o si se puede mejorar, así que la transición es hacia una gestión donde el responsable debe escuchar, confiar y dar oportunidades a sus colaboradores».

Es esencial que todas esas buenas voluntades se concreten en un plan de acción, porque, como señala Roldán, de Tisoc, una vez conseguido el objetivo de alinear a todos con los propósitos de la organización, «no debe dejarse en palabras, sino diseñar un conjunto de acciones comprometidas para que se logre ese propósito».

Comentarios (1)

  1. Andrés Barreiro

Hola, no me extraña que este artículo aparezca, como "el primero de los más populares".
Estoy totalmente de acuerdo en que los mandos directivos de los departamentos de ventas han de enfocarse prioritariamente en sus mejores recursos, en sus...

Hola, no me extraña que este artículo aparezca, como "el primero de los más populares".
Estoy totalmente de acuerdo en que los mandos directivos de los departamentos de ventas han de enfocarse prioritariamente en sus mejores recursos, en sus recursos humanos.
En mi opinión, si un responsable de ventas trabaja con la premisa de la motivación de su equipo, lo primero que ha de conseguir es no ser él nunca la causa de desmotivación, para así llegar a ser el mando de un equipo de ventas automotivado.
En fin, me ha encantado el artículo.
Muchas gracias.
Andrés.

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